Strategia kariery dla członków zarządów Dax: Analiza życiorysów członków zarządów Dax wskazuje, że istnieje strategia zwiększająca szansę na awans do tej elitarnej grupy. Decydujące są wczesne kroki w karierze, a takie czynniki jak kierunek studiów czy doświadczenie za granicą odgrywają również istotną rolę.

Handelsblatt przeanalizowało życiorysy 231 członków zarządów, aby dowiedzieć się, z jakich czynników składa się formuła awansu dla obecnej generacji członków zarządów.

Wyniki analizy pokazują, że awans do klubu DAX nie jest pozostawiony przypadkowi. Istnieją raczej określone strategie edukacyjne i zawodowe, które ułatwiają drogę do top managementu. Ta formuła jest interesująca nie tylko dla tych, którzy sami chcą dostać się do zarządu, ale może być również pomocna na wcześniejszych etapach kariery.

Kolejna obserwacja wskazuje na to, że nie ma uniwersalnej formuły, która byłaby odpowiednia dla każdego stanowiska w zarządzie. Bardziej zależy to od konkretnej roli, jakie czynniki są kluczowe przy obsadzaniu stanowisk zarządu. Jednak analiza jasno pokazuje, że istnieją pewne wzorce i podobieństwa w życiorysach członków zarządu spółek z indeksu Dax.

Przykład udanej ścieżki kariery: Manfred Knof. Doszedł on od działu obsługi klientów indywidualnych Deutsche Bank aż na szczyt Commerzbanku. Jego awans jest nietypowy z kilku powodów: dołączył z zewnątrz, pominął etap zwykłego członka zarządu i pochodzi z prostego środowiska.

Studia odgrywają ważną rolę w awansie zawodowym. Dawniej prawo było gwarancją sukcesu, dzisiaj to nauki ekonomiczne i przede wszystkim informatyka są na czasie. Również różnice międzypłciowe są zauważalne: podczas gdy wielu członków zarządów posiada tytuł doktora, dla kobiet nie jest on tak istotny.

Ocena życiorysów zawodowych wskazuje również, że doświadczenie zawodowe za granicą i w firmach doradczych takich jak McKinsey i spółka jest korzystne. Tutaj również widoczne są pewne wzorce: Co piąty członek zarządu Dax pochodzi z firmy konsultingowej.

Ostatecznie nie można zaplanować kariery na wysokim stanowisku menedżerskim w najdrobniejszych szczegółach. Wydajność, ale także szczęście i odrobina przypadku odgrywają rolę, podkreślają znawcy tematu. Niemniej jednak, analiza życiorysów dostarcza cennych wglądów w formułę awansu w zarządach DAX.

Aby sprostać aktualnym zmianom w gospodarce, strategie awansu zawodowego także muszą się dostosować. W przyszłości prawdopodobnie umiejętności w zakresie IT, cyfryzacji i sztucznej inteligencji staną się coraz ważniejsze, a kierunki studiów w tych obszarach będą bardziej pożądane.

Dobrym przykładem jest Thomas Saueressig, który w wieku zaledwie 38 lat jest najmłodszym członkiem zarządu w DAX-ie. Podjął właściwe kroki, wybierając podwójne studia w dziedzinie informatyki gospodarczej i od dziecka rozwijał pasję do IT i biznesu.

Sukcesy na ścieżkach kariery pięciu członków zarządów Dax z różnych branż ukazują kluczowe czynniki dla awansu. Strategia kariery dla członków zarządów Dax jest złożona, lecz analiza życiorysów wskazuje, że celowe planowanie edukacji i kariery zawodowej może przynajmniej zwiększyć prawdopodobieństwo dotarcia do top menedżerów. I choć nie istnieje uniwersalna formuła, znajomość czynników sukcesu na poprzednich etapach kariery może okazać się przydatna.

Złote klucze, które są przekazywane przewodniczącym zarządów w Commerzbanku, symbolizują wstąpienie do tego potężnego klubu. Razem szefowie firm z indeksu DAX odpowiadają za obroty na poziomie 1,8 biliona euro i zarządzają czterema milionami pracowników na całym świecie.

Ale jak zostać członkiem tej elitarnej grupy?

Handelsblatt analizowało życiorysy członków zarządów i rozmawiało z ekspertami oraz kadrami kierowniczymi, aby rozszyfrować formułę awansu dla członków zarządów DAX.

Kariera w zarządzie przedsiębiorstwa z listy DAX jest marzeniem wielu ambitnych menedżerów.

Ale jakie są kluczowe czynniki, które umożliwiają awans do najwyższego szczebla zarządzania?

Studium zająło się tym pytaniem i dostarczyło interesujących wniosków. Okazuje się przy tym, że istnieje kilka czynników kariery, które są prawdziwymi kluczami do sukcesu.

Doświadczenie zawodowe jako konsultant biznesowy to pożądany czynnik kariery. Według badania, około 20% członków zarządów firm z indeksu DAX zdobywało doświadczenie w firmach doradczych, przy czym połowa z nich pracowała w renomowanej firmie konsultingowej McKinsey.

Powód jest oczywisty: doradcy oprócz doskonałego wykształcenia systematycznie przyswajają sobie narzędzia zarządzania, tzw. „praktyki”. Są doświadczeni w pracy z zarządami firm i dysponują dużą umiejętnością prezentowania się i asertywności w różnych sytuacjach.

Jednakże znane jest również, że doradcy często charakteryzują się poniżej przeciętnej wyrażonymi cechami takimi jak społeczna konformacja czy empatia. Mimo to należy podkreślić: Wczesne doświadczenie zawodowe w dużej firmie doradczej jest solidnym turbodoładowaniem kariery.

Kolejnym istotnym czynnikiem kariery jest doświadczenie zagraniczne – jednakże musi być ono odpowiednio wykorzystane. Prawie jedna trzecia członków zarządów spółek z indeksu DAX posiada (dodatkowe) wykształcenie wyższe za granicą, najczęściej jest to MBA na europejskiej lub amerykańskiej uczelni.

Ponadto połowa członków zarządu pracowała za granicą. Łowcy głów zalecają włączenie doświadczenia zagranicznego do kariery we wczesnym etapie, lecz nie bez jasnego planu i wyraźnych oczekiwań wobec zarządu. W przeciwnym razie, co miało być przyspieszeniem kariery, szybko może stać się regresem.

Również dyrektorzy generalni ostrzegają przed ryzykiem pracy za granicą: istnieje niebezpieczeństwo bycia niedostrzegalnym lub pracy na rynku, który nie jest tak udany, jak się spodziewano. Ważne jest więc, aby podczas pobytu za granicą utrzymać widoczność w centrali firmy i pielęgnować kontakty z osobami wspierającymi.

Doświadczenie na trudnych rynkach może być nawet korzystne.

Należy pamiętać: Staż za granicą podczas studiów i/lub w pracy jest istotny, ale powinien być częścią planowanego rozwoju osobistego, aby nie zostać zapomnianym.

Kolejny ważny rozwój w zarządach DAX to wzrost udziału kobiet i akceptacja różnorodności. Udział kobiet w zarządach wynosi obecnie 23,4% - jednak ta zmiana często nie nastąpiła dobrowolnie.

Ciśnienie społeczne i wymogi prawne sprawiły, że coraz więcej kobiet zasiada w zarządach. Jednak nadal kobiety często przypisywane są do dziedziny HR, a pozostaje obawa, że udział kobiet wkrótce przestanie rosnąć.

Zmienność rynków nasila tę tendencję, ponieważ w niepewnych czasach często preferowane są podobne przebiegi życiowe. Tymczasem różnorodny skład zespołów kierowniczych jest szczególnie korzystny w czasach kryzysu. Rosnąca również jest internacjonalizacja zarządów: już prawie jedna trzecia członków zarządów posiada obywatelstwo inne niż niemieckie.

Otwartość na regionalną różnorodność i poszukiwanie najlepszych talentów z różnych krajów stają się coraz ważniejsze. Nie należy jednak zaniedbywać kulturowych i językowych wspólnych cech. W centrum zainteresowania jest zawsze pragnienie idealnej kariery.

Jednak nie istnieje jeden, gwarantujący sukces czynnik kariery.

Wiele różnych czynników odgrywa rolę – doświadczenie zawodowe jako doradca korporacyjny, doświadczenie zagraniczne oraz otwartość na różnorodność i międzynarodowość. Kariera w zarządzie DAX nie jest ślepa uliczka, lecz zawsze oferuje nowe możliwości dla ambitnych kierowników.

Za dziesięć lat członkom zarządów będą stawiane zupełnie inne wymagania, mówi Joe Kaeser, prezes zarządu Siemens AG: „Rola myślenia poznawczego będzie w dużym stopniu wspierana przez sztuczną inteligencję i tym samym będzie miała mniejsze znaczenie niż dotychczas.“

W przyszłości będą bardziej cenione wartości afektywne, takie jak empatia, intuicja, sumienność, wytrwałość, konformizm społeczny, zaangażowanie i poczucie własnej skuteczności, kontynuuje Kaeser.

Ale co to dokładnie oznacza?

Jak zdobyć takie umiejętności jak empatia, sumienność czy konformizm? I jak to się ma do klasycznych cnót zarządczych takich jak zdolność analitycznego myślenia, decyzyjność i asertywność?

Eksperci są zgodni: Aby w przyszłości odnieść sukces jako top menedżer, należy być w stanie łączyć różne cechy i stosować je w zależności od potrzeb.

On lub ona musi wytrzymać sprzeczności i nawet być w stanie je produktywnie wykorzystać.

Przykładem może być właściwa równowaga między bliskością a dystansem w zespołach kierowniczych. Klaus Schweinsberg, doradca CEO, często obserwuje w zespołach zarządzających i pracujących bezpośrednio pod nimi dwa skrajności: Z jednej strony jest tak zwana "szatnia chłopców", w której wszyscy są blisko zaprzyjaźnieni i podejmują wspólne aktywności, takie jak narciarstwo.

To jednak może prowadzić do "myślenia grupowego", gdy grupa podejmuje gorsze decyzje z powodu silnej spójności. Z drugiej strony istnieją zespoły kierownictwa wyższego szczebla składające się z indywidualistów skupionych tylko na własnych interesach.

Dobra przywódczyni/dobry przywódca dąży do "dojrzałości" w swoim najbliższym otoczeniu. Panuje zażyłość, ale nie kumoterstwo, i jest miejsce na różnice zdań.

Aby odnieść sukces jako członek zarządu, ważne jest wykazanie zainteresowania i zaangażowania, nie myląc przy tym przyjaźni z profesjonalizmem. Równie kluczowa jest właściwa równowaga między asertywnością a umiejętnością współpracy.

Według profesor zarządzania personelem, Anastasii Hermann, za dziesięć lat w salach zarządów znajdą się tylko utalentowani komunikatorzy. Ci, którzy nie potrafią zmotywować swojego zespołu i zdobyć jego zrozumienia dla zmian, będą mieli słabe karty jako członkowie zarządu.

Ale jak przeprowadzić zmiany, nie zrażając przy tym pracowników? Silvia Hänig, szefowa doradztwa ds. komunikacji strategicznej iKOM Monachium, radzi, aby przed podjęciem decyzji zawsze znać praktyki stosowane w firmie oraz identyfikować potencjalne konflikty.

Ponadto ważne jest posiadanie przekonujących argumentów, aby rozwiać obawy i określić jasne cele przed przystąpieniem do komunikacji. Komunikacja bowiem nie ogranicza się tylko do rozmowy ze interesariuszami, lecz zaczyna się już na etapie przygotowania decyzji.

Ważną umiejętnością dla skutecznego członka zarządu jest także dokładne słuchanie, niezależnie od poziomu hierarchii. Według Joe Kaesera największym błędem jest nie odpowiadanie na pytania lub nie słuchanie. Innym wyzwaniem jest znalezienie równowagi pomiędzy specjalistą a generalistą.

Specjalizacja, na przykład w dziedzinie technologii, jest zawsze sensowna dla członka zarządu. Jednak ważne jest również, aby wiedzieć, czego się nie wie i korzystać z wiedzy zespołu.

Oprócz talentu komunikacyjnego i umiejętności nawiązywania kontaktów, kluczowa jest również właściwa równowaga między gotowością do osiągania wyników a dbałością o własne samopoczucie. Według doradcy CEO, Klausa Schweinsberga, ważne jest, aby w pierwszych stu dniach jako przywódca skupić się na zadaniach, które obiecują szybkie sukcesy.

Ważne jest jednak również robienie sobie przerw i tworzenie przestrzeni na rzeczy, które dobrze wpływają na nas osobiście. W przeciwnym razie grozi szybkie przeciążenie oraz utrata kreatywności i zdolności poznawczych.

Ogólnie ważne jest, aby jako wysokiej klasy menedżer być mistrzem w balansowaniu, aby osiągnąć sukces. Chodzi o znalezienie odpowiedniej równowagi między różnymi cechami i stosowanie ich w zależności od sytuacji.

Komunikacja, nawiązywanie kontaktów, dbanie o siebie i zachowanie zdrowego dystansu do zespołu są kluczowe dla odnoszenia sukcesów na stanowisku członka zarządu.

Wspinaczka do najwyższego szczebla zarządzania nie jest w pełni planowalna, mówi doradca CEO Klaus Schweinsberg. Jednak osoby, które rozwijają się jako osobowości, nie powinny sobie odmawiać wyjazdów zagranicznych, podkreśla ekspert od zarządzania. Matthias Scheiff z firmy Russell Reynolds również ostrzega przed trzymaniem się sztywnego planu kariery, ponieważ istnieje zbyt wiele nieprzewidzianych czynników.

Członkini zarządu Siemens Healthineers, Elisabeth Staudinger, jako przykład top-menadżerki, która nie doszła na szczyt firmy przez skrupulatne planowanie. Zawsze kierowała się intuicją przy ważnych decyzjach i podkreśla, że ważne jest postrzeganie każdego kroku w karierze jako osobistego wzbogacenia, a nie tylko jako etapu przejściowego na drodze do możliwego celu.

Również członek zarządu SAP, Thomas Saueressig, przyznaje, że jego imponujące CV nie było częścią wyraźnego planu, aby zostać członkiem zarządu DAX. Choć wcześnie rozpoznał swoje możliwości i szybko zyskał duże zaufanie od swoich mentorów, to także szczęście jest ważnym czynnikiem, aby osiągnąć taką pozycję.

Schweinsberg podkreśla, że doświadczenie zagraniczne może być zarówno szansą, jak i ślepą uliczką. W przeszłości często to właśnie menedżerowie pracujący w pobliżu central firm osiągali najwyższe stanowiska. Niemniej jednak, zaleca on, aby wyjechać za granicę, jeśli sprzyja to osobistemu rozwojowi i pozwala na zdobycie nowych umiejętności.

Scheiff ostrzega przed trzymaniem się formuły awansu, ponieważ mimo że zwiększa ona szanse na karierę w zarządzie, tylko niewielki procent byłych doradców z wykształceniem ekonomicznym i odpowiednimi umiejętnościami miękkimi dostaje się do zarządu korporacji. Dlatego ważne jest, aby każdy etap kariery traktować jako interesujący i wzbogacający osobisty, a nie tylko jako etap przejściowy na drodze do potencjalnego celu.

Łącznie ważne jest strategiczne planowanie, ale też pozostawanie elastycznym i wykorzystywanie okazji, by dotrzeć na szczyt w hierarchii firmy. Dokładne planowanie samo w sobie często nie wystarcza, ponieważ zbyt wiele nieprzewidywalnych czynników może wpłynąć na ścieżkę kariery.

Ostatecznie ważne jest traktowanie każdego kroku kariery jako cennego doświadczenia i nieustanne dążenie do rozwoju - ponieważ miejsce w zarządzie DAX nigdy nie jest gwarantowane.